L’action Thomas Cook a perdu aujourd’hui plus de 75% de sa valeur boursière. Oui, plus de 75% en une seule journée!

Et plus de 95% depuis le début de l’année.

Nous parlons là du deuxième groupe touristique en Europe et du troisième au niveau mondial. Un groupe qui compte quelques 2.400 agences dans 14 pays.

Un groupe qui, selon l’AFP, a aussi une dette d’environ un milliard d’euros.

Le groupe expliquerait ses très mauvais résultats financiers par la conjonction de deux facteurs:

• le printemps arabe,
• une moindre demande au Royaume-Uni et en France.

Quelles leçons devrions-nous en tirer?

1. La taille de l’entreprise ne garantit plus forcément sa survie. Nous le savions déjà depuis la faillite de Lehman Brothers, mais il est toujours bon de se rafraîchir la mémoire. C’est, en effet, une réalité que notre inconscient collectif a beaucoup de mal à accepter.
2. Un volant d’inertie positif, même constitué par un processus de vente s’appuyant sur les commerciaux de 2.400 agences, ne suffit pas toujours pour atteindre les objectifs que l’organisation s’est fixée à elle-même, souvent sans évaluation suffisante de l’environnement économique du moment.
3. Trop souvent les entreprises, et tout particulièrement les très grandes entreprises, postulent que demain sera la même chose qu’hier. Plus l’environnement interne d’un groupe international grandit, moins les décideurs de ce groupe semblent avoir de temps à consacrer à l’écoute et à l’observation du monde extérieur.

Entendons-nous bien, nous ne jetons pas la pierre aux dirigeants de Thomas Cook. Ce que nous écrivons ici est valable pour la presque totalité des grands groupes, Thomas Cook n’en étant que l’illustration dramatique du moment.

Le concept de Sales Force Automation appliqué à l’extrême, la description très exhaustive et trop souvent rendue statique des processus de vente, l’utilisation de façon exagérée d’outils de CRM comme Salesforce.com à des fins de contrôle et de consolidation, voilà autant de façons de faire qui peuvent conduire à une myopie de certains dirigeants, trop occupés à refaire la même chose que l’année d’avant pour s’apercevoir que le monde change autour d’eux.

Si le printemps arabe était imprévisible, le ralentissement de la demande en Angleterre et en France, lui, ne l’était pas.

Nous proposons très souvent à nos clients ou à nos prospects de réfléchir selon la méthodologie suivante: modélisation, analyse, plan d’actions. Bien souvent, nos clients ou nos prospects n’arbitrent pas en faveur d’une telle approche: manque de temps (prétexte), manque de pratique et de motivation (vraies raisons).

Que devrions-nous faire?

• Mieux écouter et observer le monde économique extérieur à l’entreprise,
• Mieux comprendre les interactions à l’intérieur de l’écosystème particulier auquel appartient l’entreprise (clients, partenaires, fournisseurs, concurrents),
• Décrire quelques scenarii concernant l’avenir,
• Faire réfléchir les décideurs à leurs possibilités d’adaptation face à ces différents scenarii,
• Evaluer les changements des processus de vente qui pourraient être nécessaires selon la réalisation ou non de l’un ou l’autre des scenarii,
• Prendre le temps de tirer les leçons de nos échecs, ou, dans le cas de cet article, des difficultés rencontrées par d’autres, difficultés contre lesquelles nous ne sommes pas plus immunisés qu’eux.

Oui, cela prend du temps. Mais ne pas le faire peut conduire à quelques douloureuses déconvenues. Mettons-nous, quelques instants, à la place des dirigeants de Thomas Cook voyant, tout au long de la journée, le cours de leur action s’effondrer…